Prendere decisioni è difficile.
Nelle organizzazioni tradizionali le persone spesso si sentono frustrate.
La maggior parte, all’inizio, è pronta a dare il massimo ed è piena di idee su come fare al meglio il proprio lavoro. Offre con entusiasmo le proprie capacità intellettuali solo per scontrarsi con decisioni che arrivano dall’alto, che risultano incomprensibili e lontane dalla realtà di chi si trova poi in prima linea.
In questi anni la disoccupazione è altissima e ci aspetteremmo che chi ha un lavoro sia contento di averlo e se lo tenga stretto. Invece secondo studi fatti negli ultimi anni (The Conference Board) la soddisfazione dei lavoratori è ai minimi storici e in continua discesa, lo stesso trend vale per il coinvolgimento e l’impegno sul luogo di lavoro (Inside Employees’ Minds: Navigating the New Rules of Engagement).
È stato calcolato che solo negli stati uniti questo atteggiamento dei lavoratori costa più di 300 miliardi di dollari di mancata produttività alle aziende.
Però la strada non è affatto semplice, neanche per quei manager che comunque provano ad abilitare le persone ad essere autonome nel prendere le decisioni: spesso si ha che fare con una cultura degli alibi profondamente radicata e con decisioni guidate dalla paura di assumersi la responsabilità.
Di questo ho parlato il 15 novembre durante l’italian agile days presentando la metodologia LEGO® Serious Play™
In un’organizzazione (team o azienda) le decisioni vengono prese in ogni momento. Ci sono decisioni “grandi”, strategiche, prese solitamente da poche persone, e decisioni “piccole”, tattiche, prese da ognuno individualmente nel lavoro di ogni giorno. Entrambe sono indispensabili al successo dell’organizzazione. Non si può prescindere dall’una o dall’altra.
Per far funzionare le cose ci deve essere un allineamento tra le persone coinvolte, in modo da garantire che tutti remino nella stessa direzione.
Le azioni (e le decisioni) di tutti i giorni dovrebbero avere come obiettivo quello di perseguire la vision dell’organizzazione. Per ottenere questo è importante che la vision tenga conto dell’identità dell’organizzazione (chi siamo realmente, non chi pensiamo di essere) e questo è possibile solo coinvolgendo le persone che costituiscono l’organizzazione stessa.
LEGO® Serious Play™ è uno strumento molto potente per abilitare questo tipo di coinvolgimento e il 20 novembre durante l’evento superstart, insieme a Paolo Manocchi, abbiamo tenuto un workshop per far sperimentare ai partecipanti il metodo LEGO® Serious Play™ proprio per la definizione di una vision.
Abbiamo lavorato per ripensare la vision del sistema educativo italiano e, in poco più di 3 ore, 4 team – composti al momento da persone con esperienze professionali diverse che non si conoscevano prima – hanno realizzato 4 vision intelligenti, entusiasmanti e soprattutto fortemente condivise da tutto il team.
Se vuoi discutere con noi di organizzazioni, persone e obiettivi o sei semplicemente incuriosito da LEGO® Serious Play™ contattaci: non vediamo l’ora di parlare di queste cose
